exit strategy
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Prima di tutto è corretto chiarire che, se da una parte è sempre bene per un imprenditore pianificare una possibile “exit strategy”, non è detto che la strada della vendita delle proprie azioni sia una scelta obbligata.

Tante sono le possibilità che si possono presentare e, ovviamente, vendere deve essere una strada da seguire solo se conveniente, molto redditizia e coerente con le proprie aspirazioni professionali e non solo.

Saper identificare il momento giusto per vendere è molto importante, cosi come la tempestività della decisione che presuppone intuito, lungimiranza e grande sensibilità.

Evidentemente, non solo è fondamentale avere la capacità di individuare quando l’azienda raggiunge il picco della sua valorizzazione, ma comprendere quando un’ulteriore crescita organica potrebbe essere compromessa dal mercato o dalla difficoltà legata alla necessità di investire.

Ne consegue che è importante essere vicini al business, mantenere i piedi saldamente per terra e saper valutare i possibili acquirenti conoscendo il valore dei propri “asset” in modo preciso e puntuale.

I 3 obiettivi da raggiungere prima di decidere per una exit strategy

Ma perché vi siano i presupposti, bisogna aver superato determinati obiettivi che possono essere così riassunti.

1. Crescita costante di fatturato e margine operativo lordo

Un acquirente guarda molto al trend di crescita piuttosto che alla fotografia dei risultati. Per tale motivo, aver raggiunto il punto di break even rapidamente, diciamo entro 12-18 mesi, è un punto a favore. 

Poi è necessario dimostrare che si è stati in grado di consolidare i risultati, ed è sconsigliabile vendere la propria azienda prima che siano passati almeno due esercizi da quando si è raggiunto il break even.

Se in questo arco di tempo, c’è stata una crescita costante sia del revenue che del margine operativo lordo, e quest’ultimo è superiore almeno al 20%, siamo sulla buona strada.

Evidentemente l’azienda deve dimostrare di avere cassa e di essere in grado di ripagare i debiti, in altre parole deve essere preparata per la vendita e risultare “sana”.

Se l’azienda è in salute, con un fatturato ben distribuito su un numero significativo di clienti, e dispone di tecnologie all’avanguardia, brevetti e marchi registrati nonché di un patrimonio di risorse consolidato, allora si può pensare ad una vendita.

2. Scale for growth

La tua azienda ha sfruttato le economie di scala per crescere?

Questo semplicemente significa che sei riuscito ad esempio a creare prodotti scalabili per poter andare all’estero. Oppure può significare essere riusciti a diversificare il proprio portafoglio prodotti per espandere il mercato di riferimento. O, ancora, si è riusciti a verticalizzare la propria offerta per rispondere a un esigenza più ampia dei propri clienti. 

Se la propria impresa è cresciuta grazie alla scalabilità del proprio business, significa che è sostenibile nel tempo e questo rappresenta un’importante garanzia per il proprio acquirente. 

3. Scale for efficiency

La scalabilità è funzionale anche al raggiungimento della piena efficienza.

Un’impresa può essere riuscita a crescere e a mostrare numeri positivi, ma essere efficiente significa essere in grado di far fronte a situazioni di crisi o di rischi sistemici.

Cosi ad esempio, mostrare un’elevata produttività delle proprie risorse umane è un segnale che si è riusciti a scalare il proprio business per raggiungere l’efficienza.

Analogamente, se vendere di più non comporta un aggravio dei costi di produzione significativo, significa che si sono ottenute economie di scala importanti che possono garantire una crescita ulteriore.

Arrivare alla piena efficienza è un processo difficile e irto di ostacoli che, tuttavia, contribuisce a dare valore alla propria impresa.

Quando decidere per una exit strategy

Quando un imprenditore realizza di avere raggiunto il massimo e avverte che potrebbe esserci un’inversione del trend, magari dovuto anche a un calo della sua stessa motivazione, è legittimo valutare una exit.

Exit che deve però essere stata meticolosamente pianificata precedentemente, anche per assicurarsi una rosa di potenziali acquirenti che possano garantire non solo un adeguato compenso economico, ma anche un roseo futuro ai proprio collaboratori.

Ci sono tantissimi esempi di vendite “lampo”, effettuate a distanza di poco tempo dal lancio di un’impresa. E anche innumerevoli casi in cui un’impresa è stata venduta per cifre notevoli senza aver ancora raggiunto il break even. Sono casi in cui la motivazione dietro l’acquisto era dettata dalla necessità di entrare rapidamente in un mercato, o proteggersi in un settore particolarmente volatile.

Al di là di queste casistiche, in linea generale, è raro che il momento giusto per vendere sia prima dei tre anni di vita di un’azienda.


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Alessandro Cirinei
Alessandro Cirinei Commercial Solutions Manager Italy, Balkans, CEE, Turkey & Middle East di Experian. Fonda la sua prima azienda nel 2007, Xool e contribuisce successivamente al lancio di UrbanPost, Sercanto e Via Calzabigi. Collabora con fondi di venture ed acceleratori in qualità di "mentor" e temporary manager all'interno di numerose start-up, oggi è Commercial Solutions Manager Italy, Balkans, CEE, Turkey & Middle East di Experian

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