Turnover aziendale

Tutte le aziende dovrebbero sapere che esiste un livello sano di turnover del personale ed uno che invece può essere definito “tossico”.

Se, infatti, un certo avvicendamento del personale risulta fisiologico in qualunque organizzazione aziendale, tuttavia, quando la sostituzione del personale supera determinati livelli, essa finisce con l’incidere negativamente sulle performance della stessa azienda: questo avviene perché il turn over ha sempre e comunque un costo.

La domanda è: come fare ad individuare quando il tuo livello di avvicendamento dei dipendenti non è più fisiologico ma diventa tossico?

In questo articolo ti fornirò alcune informazioni utili per capire se il tuo tasso di turnover sia sano o meno, per gestire al meglio la sostituzione del personale e per ridurre un avvicendamento eccessivo.

Come capire se il tuo tasso di turnover sia sano

Per capire se il livello di avvicendamento dei dipendenti sia sano o meno, diamo uno sguardo al tasso di turn over medio dei dipendenti degli Stati Uniti nel 2011 per alcune categorie di impresa:

  • Banca e Finanza 17,2%
  • Assistenza sanitaria 16,8%
  • Ospitalità 29,3%
  • Assicurazioni 10,4%
  • Produzione e distribuzione 13,3%
  • No profit 15,3%
  • Servizi 15,2%
  • Settore pubblico 7,2%
  • Tutti i rami 15,1%

In via del tutto generale è da ritenersi ottimale un tasso di turnover pari al 10% ma, indipendentemente dal numero di sostituzioni raggiunto, uno degli aspetti che devi considerare sono le caratteristiche di coloro che se ne vanno.

Se coloro che se si dirigono verso la porta sono top performer o manager di alto livello, ciò indica senza dubbio che i segni vitali della tua azienda sono deboli.

La sostituzione di dipendenti meno qualificati può risultare invece salutare per la tua impresa, avendo un effetto positivo su tutta la squadra: come nel caso di una pianta, potare i rami secchi, vale a dire i dipendenti meno produttivi, può portare a dare nuova linfa a tutta l’organizzazione, migliorandone le prestazioni complessive.

Quali sono i costi del turnover

Indipendentemente dal fatto che sia sano o no, il turnover dei dipendenti risulta costoso. Diverse fonti stimano che può costare dal 30 al 400% (una media di 150%) dello stipendio annuale di un dipendente e il valore tende a salire con l’aumentare del livello di esperienza e del set di abilità dello stesso.

La sostituzione delle posizioni di alto livello, oltre a rappresentare un alto rischio in quanto modifica lo status quo, richiede infatti un dispendio maggiore di risorse per il reclutamento, la formazione, il bilanciamento del carico di lavoro e così via.

Si stima in media che un neo assunto ci metta almeno un anno per raggiungere la piena produttività. Anche qui, però occorre fare delle precisazioni.

La quantità di instabilità interna che si verifica a fronte di un elevato numero di partenze dipende, infatti, molto dal settore di appartenenza e dalle competenze di base richieste per la posizione che viene abbandonata: un agente di call center che lascia dopo qualche mese il suo lavoro non causerà l’onda sismica che invece potrà essere causata dalla perdita del venditore più abile di una casa farmaceutica.

Tuttavia, anche il turn over del personale ai rami più bassi comporta ingenti spese, ecco perché risulta fondamentale per la salute finanziaria e globale della tua organizzazione gestire in modo ottimale l’avvicendamento del personale.

La leadership aziendale deve essere in grado di controllare la “diffusione” del turnover per non minare prima di tutto la stabilità interna.

Un altro aspetto che non devi sottovalutare è che ogni partenza ha delle conseguenze sul morale di coloro che restano: perdere un collega, infatti, spesso equivale a perdere un sostenitore chiave nella propria attività e questo può portare a mettere in discussione l’azienda o il proprio stesso lavoro.

Altre persone potrebbero anche iniziare a chiedersi se potrebbero esserci opportunità migliori altrove, dando il via ad una diaspora dei migliori dipendenti verso l’esterno. Anche la stessa azienda non può permettersi di rimanere con le mani in mani quando un dipendente lascia. Di fronte ad un turn-over, il resto dello staff e la società devono provvedere immediatamente a:

  • Ridistribuire i carichi di lavoro fra le risorse rimaste;
  • Colmare la perdita di competenze o conoscenze preesistenti;
  • Ridurre al minimo i disagi per la mancanza di continuità per clienti, partner, fornitori, dipendenti e altri gruppi interessati;
  • Sanare problemi legati alla qualità e / o alla produttività;
  • Curare le relazioni interne per contenere malumore e dissapore.

Trattare con tutte queste sfide in modo proattivo e positivo può facilitare la transizione e garantire che la “febbre da turnover” non si diffonda ad altri membri preziosi della tuo staff.

Come gestire (e contenere) l’avvicendamento del personale

Visti gli elevati costi del turnover risulta fondamentale adottare delle strategie di contenimento della dispersione dei dipendenti, oltre a migliorare le tecniche di reclutamento e inserimento del nuovo personale.

La maggior parte delle aziende, ad esempio, fanno uso di contro-offerte e colloqui di uscita per cercare di evitare la fuoriuscita dei propri dipendenti più preziosi. Oggi tuttavia gli esperti sostengono che una strategia di contenimento del turn-over più efficace potrebbe essere quella di fare delle interviste periodiche ai propri impiegati per conoscere il loro grado di benessere, così come intraprendere delle iniziative che mirino ad aumentare la soddisfazione dei dipendenti e l’impegno. Scopriamo più da vicino queste tecniche in modo che tu possa scegliere quello che fa per te.

1. Contro-offerte

Anche se molti esperti di risorse umane le ritengono solo dei cerotti capaci di trattenere i dipendenti desiderosi di fuggire solo per un breve periodo (si calcola che circa il 75% degli impiegati lascia il proprio lavoro entro i 9 mesi dopo una contro offerta), le contro- offerte sono ancora una delle strategie più utilizzate per controllare il turnover.

Il problema è che utilizzando questo strumento l’azienda non affronta le ragioni di base per cui la persona se ne vuole andate, che di solito comprendono:

  • Le relazioni interpersonali con il diretto superiore e / o i colleghi;
  • Le opportunità di crescita e il progresso.
  • La retribuzione e i benefit del proprio lavoro.

Una contro-offerta per essere veramente efficace dovrebbe dare un’adeguata risposta a tutte le esigenze occupazionali delle persone, sia che si tratti di uno stipendio più alto, di condizioni di lavoro migliori o dell’accesso a strumenti e risorse superiori per poter svolgere il loro lavoro al meglio delle loro capacità.

2. Colloqui di uscita

I colloqui di uscita sono una strategia importante per capire cosa pensa la gente quando vuole dire addio ad una società. Si tratta dunque di un strumento inestimabile di conoscenza per le aziende, a patto che i dipendenti in partenza forniscano dei feedback veritieri e reali.

Spesso infatti le risorse che se ne vanno si trattengono dal dire tutta la verità per evitare di tagliare tutti i ponti con l’azienda da cui se ne stanno andando: in tal caso, una strategia efficace potrebbe essere quella di chiedere a coloro che sono in uscita raccomandazioni o suggerimenti su come l’organizzazione potrebbe migliorare, piuttosto che di dirvi perché se ne stanno andando. In questo modo otterrai informazioni preziose e costruttive per la tua azienda, pur nel pieno rispetto della riservatezza del tuo ormai ex dipendente.

3.  Interviste periodiche

Ma perché rimanere ad aspettare che le persone se ne vadano per scoprire ciò di cui sono insoddisfatte? Una strategia alternativa a quella dei colloqui di uscita, che sono fatti quando ormai è troppo tardi, consiste nello svolgere delle interviste periodiche ai tuoi dipendenti per apprendere il loro grado di soddisfazione nel lavorare per te.

L’obiettivo principale di queste interviste è quello di scoprire “Che cosa posso fare per rendere il tuo lavoro qui più gradevole?”. Ecco alcune buone domande:

  • Qual è l’aspetto più positivo di lavorare nella mia azienda?
  • Che cosa potrebbe rendere più soddisfacente il tuo ruolo?
  • Ti senti incentivato e sostenuto nei tuoi obiettivi di carriera?
  • Ti senti sufficientemente riconosciuto o premiato per i tuo lavoro qui dentro?
  • Che tipo di riconoscimento o premio è più significativo per te?

È possibile includere una discussione su punti di forza del dipendente, le sue aspirazioni di carriera, i suoi obiettivi di sviluppo e così via, anche se taluni ritengono che sia più efficace separare le interviste sulle aspettative dei dipendente da quelle utilizzate per capire il grado di soddisfazione per non far sentire i dipendenti sotto stress e indurli a rispondere liberamente.

Dal momento che la priorità assoluta di queste interviste è quello di promuovere l’impegno e il talento delle persone, i colloqui di gradimento dovrebbero essere  condotti a cascata, cioè a partire dai vertici aziendale per includere tutto il personale, una volta trascorsi almeno i primi sei mesi dall’inizio dell’impiego.

L’importanza di sapere gestire la rotazione dei talenti

I dirigenti che guardano solo ai numeri potrebbero pensare di aver fatto bene il loro lavoro semplicemente registrando un basso tasso di turnover. Tuttavia spesso l’avvicendamento del personale è funzionale a migliorare le performance aziendali, soprattutto se coloro che se ne vanno sono gli impiegati meno talentuosi. Ciascuna azienda dovrebbe mettersi in allerta sia di fronte ad un basso che ad un alto livello di avvicendamento, imparando a gestire la rotazione dei talenti entro il proprio staff.

Di solito le organizzazioni con sanno mettere in piedi strategie più efficaci di reclutamento, mantenimento e sviluppo dei talenti risultano molto più abili a gestire il fatturato perché hanno mezzi per sostituire top performer in caso di necessità.

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