Dedicato a Chi Vuole Diventare un Leader Migliore: Cos’è e Come Funziona l’Imprinting

Hai mai sentito parlare di imprinting aziendale?

Di sicuro avrai sentito parlare dell’influenza che hanno i leader nel definire le caratteristiche di un’azienda, esiste però anche un imprinting che le aziende lasciano sulla carriera dei propri giovani manager.

Se l’argomento ti interessa, ti consigliamo di leggere il libro “Career Imprints: Creating Leaders Across” di Monica Higgins, professoressa ad Harvard, che ha studiato a lungo le biografia e i curricula dei migliori manager nel settore dell’industria biotecnologica negli Stati Uniti a cavallo fra gli anni ’70-’80.

Per la Higgins le aziende sono in grado di lasciare sui dirigenti agli esordi della loro carriera un’imprinting della loro visione del mondo attraverso la struttura, la strategia e la cultura dell’impresa.

Ecco perché è molto importante, per te che hai voglia di cimentarti in campo manageriale, scegliere fin dall’inizio del tuo percorso un’azienda che sia in grado di trasmettere non solo competenze, ma anche di plasmare le tue capacità di condurre e gestire un’impresa.

Ma prima di approfondire il funzionamento di questo processo cerchiamo di capire bene il significato dell’imprinting.

Che cos’è l’imprinting

Il termine imprinting deriva dall’etologia, dove è definito come “particolare tipo di apprendimento per esposizione che serve a fissare una memoria stabile delle caratteristiche visive degli individui da cui si verrà allevati (imprinting filiale) o degli individui con i quali è possibile riprodursi (imprinting sessuale)”.

Facendo riferimento all’uomo potremo definire l’imprinting come un “meccanismo di apprendimento rapido di comportamenti che salvaguardano la sopravvivenza dell’individuo“.

Si tratta di una capacità molto importante alla base della teoria dell’attaccamento, ovvero di quello specifico meccanismo di apprendimento che sostiene il riconoscimento della madre come colei che offre nutrimento e protezione.

Traslando queste teorie in campo aziendale, ecco che allora possiamo definire l’imprinting come quel processo, per lo più involontario, di apprendimento per cui gli individui che lavorano per un’azienda raccolgono o coltivano un certo insieme di capacità, connessioni, fiducia e cognizioni.

Tale processo riguarda tutte le organizzazioni, ma in alcuni contesti tende ad affermarsi in modo più forte. Perché?

Prova ad esempio a pensare alle aziende dove hai lavorato all’inizio del tuo percorso cercando di ricordare quelle che hanno influenzato di più le tue decisioni presenti.

Di sicuro ti renderai conto, soprattutto se hai cambiato molte aziende, che alcune hanno segnato più di altre il modo con cui conduci e gestisci la tua impresa oggi.

Secondo la professoressa di Harvard, il motivo è semplice ed è legato alle caratteristiche dell’azienda e a quelle del manager stesso.

I fattori che possono favorire l’imprinting da parte di un’azienda (che di qui in avanti definiremo anche come “impronta di carriera”) sono:

• L’esistenza di una forte cultura aziendale.
• Un basso turn over che denota un forte attaccamento al lavoro da parte dei dipendenti.
• La presenza di giovani manager.

Coloro che si trovano agli esordi della propria carriera hanno infatti maggiori probabilità di coltivare un’impronta di carriera in quanto è questo il momento in cui sono più sensibili ad eventuali influenze.

Inoltre, a causa di una loro mancanza di esperienza lavorativa precedente, quanti hanno iniziato da poco la loro carriera non hanno ancora interiorizzato altri imprinting, rendendo così relativamente facile la coltivazione di una “nuova” impronta di carriera.

Il lavorare a stretto contatto con altri giovani manager all’inizio del proprio percorso è un altro elemento che costituisce humus fertile alla crescita di un imprinting aziendale.

Come l’impronta di carriera può influenzare un leader: il caso Baxter ed Abbott

La Higgins, durante lo sviluppo delle sue teorie sulla psicologia dell’imprinting, ha messo a confronto due delle aziende più importanti del comparto biotecnologico negli Stati Uniti negli anni 80’, vale a dire la Baxter e la Abbott.

Lo studio ha rilevato che gran parte dei manager che hanno lasciato queste due aziende per andare a lavorare in aziende di biotecnologia minori, hanno contribuito a promuovere lo sviluppo di questo nuovo e emergente settore: il tutto grazie all’imprinting aziendale maturato all’interno del contesto in cui si sono formati.

Ovviamente decisioni e comportamenti dei vari leader tendevano ad essere diverse a seconda della loro provenienza iniziale, ovvero Baxter o Abbott.

La Baxter aveva un sistema di assunzione a gruppi di 10/15 persone. I giovani manager venivano solitamente collocati col ruolo di “assistenti” occupando questa posizione per non più di un biennio allo scopo di apprendere l’attività e la cultura aziendale; successivamente venivano collocati alla guida di divisioni o inviati all’estero come direttori generali.

Tutti hanno iniziato molto presto ad occupare ruoli di gestione in società parallele e questo ha inciso profondamente su capacità (ad esempio, gestione delle linee), connessioni (legami con i governi internazionali), fiducia (l’efficacia basata sull’apprendimento) e cognizioni (orientamento verso il basso).

Al contrario, le carriere di Abbott durante lo stesso periodo hanno favorito più di una “impronta funzionale di carriera”. I manager dell’azienda erano infatti collocati direttamente in posizioni di vendita presso Abbott, seguendo avanzamenti di carriera lungo questa funzione.

L’integrazione delle diverse funzioni dell’azienda si verificava solo al vertice delle divisioni (c’erano 4 divisioni principali), piuttosto che in posizioni minime generali di gestione in tutta l’impresa, come nel caso di Baxter.

I modelli nelle esperienze di carriera dei manager in erba di Abbott hanno prodotto un insieme molto diverso di capacità (ad esempio, capacità funzionali, in particolare nelle vendite), connessioni (legami con gli ospedali, i loro clienti), fiducia (efficacia basata sulle competenze o nella loro conoscenza di alcuni prodotti) e cognizioni (orientamento verso l’alto).

I due diversi imprinting hanno generato non solo manager con caratteristiche molto diverse, ma anche condizionato lo sviluppo dell’intero settore negli anni successivi.

Ma soprattutto la Baxter è riuscita a generare un numero ingente di leader nell’industria biotecnologica dei primi anni 80’.

Questo anche perché erano gli stessi finanziatori a cercare manager e dirigenti che avessero acquisito la loro impronta di carriera presso una società come Baxter, in quanto più funzionale allo sviluppo delle piccole aziende biotecnologiche allora nascenti.

Leggendo infatti le testimonianze dei selezionatori di quell’epoca, ricorre spesso l’affermazione che: “Le persone provenienti da Baxter avevano maggiori probabilità di poter gestire l’ambiente imprenditoriale rispetto a quelle che provenivano invece da altri contesti come la stessa Abbott.”

Ma la capacità dell’imprinting di influenzare la futura carriera di un leader non si rintraccia solo nella fase di selezione.

Infatti esaminando le decisioni e comportamenti che i giovani leader delle neonate aziende biotecnologiche hanno preso si osserva come queste riflettano le impronte di carriera delle società di provenienza.

L’esempio che la Higgins ci propone riguarda due ex dirigenti rispettivamente della Baxter e della Abbott, Henri Termeer e Jim Vincent, i quali successivamente sono diventati amministratori delegati di due società biotecnologiche: la Genzyme e la Biogen.

Entrambi lavoravano a Baxter e Abbott fra il 1972 al 1982, e sono passati alla guida delle nuove società fra il 1983 e il 1985.

Analizzando le loro decisioni una volta occupato il ruolo di leader nelle loro nuove organizzazioni, si osserva come esse riflettano perfettamente le impronte di carriera ereditate dal loro primo impiego.

Per esempio, Termeer ha strutturato la Genzyme esattamente come la Baxter, cioè come un’organizzazione altamente decentralizzata con molte posizioni mini manageriali. Al contrario, quando Vincent era CEO di Biogen, questa era molto più centralizzata e organizzata principalmente intorno alle funzioni, proprio come avveniva alla Abbott.

Inoltre, sempre seguendo il modello Baxter, Termeer ha avviato l’apertura al mercato di Genzyme con un focus su mercati di nicchia come la malattia di Gaucher, mentre Vincent, ricalcando la Abbott, ha seguito mercati più grandi come le malattie infiammatorie.

È possibile concludere dunque che l’imprinting di carriera ha un effetto duraturo sul modo in cui i leader conducono e gestiscono in futuro le loro nuove aziende, influenzando le capacità specifiche, le connessioni e la fiducia che portano nei nuovi luoghi di lavoro.

Come ottenere un adeguato imprinting

Il concetto di impronta di carriera può aiutare i leader a prendere decisioni più efficaci durante il loro percorso. Tuttavia perché ciò avvenga è necessario sapere bene quali siano le condizioni in grado di rafforzare l’impronta di carriera di un’organizzazione, ovvero quanto questa riesca a plasmare le tue capacità di guidare e gestire un’impresa nel lungo periodo.

Identificare l’imprinting di un potenziale datore di lavoro richiede il porre delle domande non solo sulla funzione occupata ma anche sui percorsi di carriera dei manager già occupati in modo da poter individuare capacità, connessioni, fiducia e cognizioni trasmesse.

Acquisire queste informazioni è molto importanti per capire quanto lavorare per questa o quell’altra azienda potrà influenzare decisioni e comportamenti futuri in posizione di leader.

Sapere quale imprinting hai ricevuto ti sarà utile anche per prendere decisioni più efficaci quando occuperai un ruolo di leader nella tua carriera.

Questo ti eviterà di applicare erroneamente un’impronta di carriera acquisita in una precedente azienda in una società completamente diversa.

I leader spesso commettono infatti l’errore di credere che “ciò che ha funzionato per il mio vecchio datore di lavoro funzionerà anche qui” ma non sempre è così (leggi qui le 7 cose che non dovrebbe mai dire un vero leader).

Occorre dunque tu abbia una grande consapevolezza circa la tua “logica d’azione” acquisita nelle tue esperienze precedenti.

Ci sono poi altri aspetti da considerare, e per farlo torniamo un attimo alle carriere di Henri Termeer e Jim Vincent.

Quando Termeer prese la gestione di Genzyme, egli ebbe mano libera nell’applicare la sua strategia. Vincent, al contrario, ereditò le scelte di Wally Gilbert, il precedente amministratore delegato di Biogen, e quindi ebbe meno agio nell’imporre i cambiamenti che voleva applicare.

Questo suggerisce che l’imprinting ottenuto nella prima azienda ha maggiori probabilità di influenzare le decisioni future di un leader quando quel leader ha molti gradi di libertà per effettuare il cambiamento.

Inoltre, una connessione stretta tra una precedente impronta di carriera e il modello decisionale del leader è più probabile quando questi si circonda (o è circondato) da persone che hanno lavorato in precedenza per lo stesso datore di lavoro.

Nel caso della Baxter l’esempio è calzante, in quanto i cosiddetti “Baxter Boys” tendevano ad assumersi l’uno con l’altro, consentendo loro di “parlare la stessa lingua“, dunque di replicare lo stesso modello organizzativo e decisionale della loro carriera in Baxter.

La Higgins definisce queste reti sociali come “capitale istituzionale” e le ritiene molto importanti non solo per facilitare la ricerca del lavoro ma anche per favorire decisioni di carriera importanti da parte dei leader.

La biotecnologia era un ambiente altamente incerto senza prodotti comprovati e con aziende che avevano dei record molto limitati: la rete sociale costituita dagli ex colleghi di Baxter agiva al fine di fornire utili consigli sulle decisioni da prendere, facendo da cuscinetto contro l’incertezza.

Infine, i leader hanno maggiori probabilità di esportare aspetti delle loro impronte di carriera precoce se credono che un particolare imprinting aziendale abbia avuto successo o si sia rivelato efficace in una situazione precedente.

Ovviamente anche in questo caso le reti sociali o “capitale istituzionale” di cui si parlava prima possono fornire ulteriore supporto, rafforzando la convinzione che certi aspetti di un’impronta precedente abbiano funzionato e aumentando la probabilità che venga adottata nuovamente.

A questo punto hai voglia di essere davvero un faro per il tuo team e diventare il loro imprinting aziendale? Beh, non ti resta che leggere i nostri  9 mantra quotidiani che faranno di te un vero leader ispirante.