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Liberatevi della zavorra, uomini!”

Questa frase, tratta dal libro “Tre uomini in barca” di Jerome, riassume per certi aspetti il principio fondamentale del metodo Lean, detto anche della produzione snella, filosofia produttiva che punta prima di tutto a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.

ll termine “Lean” è stato adottato per la prima volta dagli studiosi Womack e Jones per descrivere il sistema di produzione del produttore giapponese di automobili Toyota, ecco perché la metodologia Lean viene chiamata anche metodo Toyota.

In un certo senso, con l’introduzione nelle dinamiche aziendali della produzione snella, si assiste ad un superamento del sistema di produzione di massa sviluppato da Henry Ford che tutt’ora viene applicato dalla maggior parte delle aziende occidentali.

Cos’è il metodo Lean

I due pilastri su cui si basa infatti la filosofia Lean sono il rispetto per le persone e il miglioramento continuo.

Secondo il Dr. Shigeo Shingo, un ingegnere della Toyota ed esperto di metodologia, il Lean Thinking si basa sull’eliminazione degli sprechi e il suo scopo è quello di soddisfare totalmente il cliente e coinvolgere al pieno i dipendenti nel processo produttivo.

I lavoratori quindi non sono visti come anelli di una catena ma come risolutori di problemi addestrati e abilitati a migliorare i loro processi ed eliminare gli sprechi.

Cerchiamo ora di seguito di comprendere meglio quali sono i pilastri delle metodologie Lean e come queste ultime hanno influenzato i sistemi produttivi attuali.

Buona lettura!

I cinque principi del metodo Lean

Iniziamo col dire che, se l’obiettivo teorico del metodo Lean è quello di eliminare gli sprechi, quello pratico è di permettere alle aziende di migliorare il loro business.

Ecco quindi che la filosofia Lean è molto più di un semplice set di strumenti per la risoluzione dei problemi.

Possiamo tranquillamente affermare infatti che si tratta di un metodo che serve prima di tutto ad ottimizzare l’intero processo produttivo avendo sempre come riferimento principale i lavoratori e il cliente.

Per comprendere questo basta conoscere i 5 principi della produzione snella:

  1. Il valore del prodotto deve essere definito dal punto di vista del cliente, cioè in base a quanto il cliente è disposto veramente a pagare; nell’ambito del processo produttivo ci sono quindi della attività che aggiungono valore al cliente altre che invece sono senza valore (sprechi) quindi sono da eliminare;
  2. Dal momento che il valore è sempre definito dal cliente, per definire un processo produttivo, cioè l’insieme di azioni che portano a realizzare un determinato prodotto o servizio, occorre mappare il flusso di valori;
  3. Il processo produttivo deve procedere senza soste o interruzioni, in altre parole, bisogna stabilire un flusso che permetta alle varie fasi di produzione di un prodotto di fluire senza intoppi;
  4. Tutta l’attività deve essere impostata secondo la logica “pull” e non del “push”, ovvero ciascuna attività deve essere impostata solo quando il processo a valle lo richieda, eliminando o riducendo tutte le attività non necessarie;
  5. Infine, l’ultimo principio Lean, consiste nel perseguire sempre la perfezione tramite continui miglioramenti eliminando gli sprechi e migliorando il valore offerto ai clienti.

Cerchiamo ora di capire meglio il punto fondamentale della metodologia, vale a dire la comprensione del valore.

Metodo Lean: la comprensione del valore

Come scritto sopra, nel metodo Lean il valore è sempre definito in base al cliente. Questo richiede che tutte le attività del processo produttivo siano classificate in base al fatto se aggiungono o meno valore per il cliente.

In base a questo criterio si distinguono quindi tre tipi di attività:

  • Attività che non hanno valore aggiunto, chiamate anche sprechi;
  • Attività che invece aggiungono valore per il cliente e dunque sono essenziali;
  • Attività che non aggiungono valore per il cliente ma hanno valore per l’azienda e quindi devono essere portate a termine (ad esempio soddisfare i requisiti normativi).

Per determinare se un processo (o attività) ha un valore aggiunto, gli esperti Lean hanno sviluppato un semplice diagramma di flusso di domande:

  • Il cliente è disposto a pagare per il bene o il servizio?
  • Il passaggio trasforma il bene o il servizio?
  • L’azione è stata eseguita per la prima volta o è stata ripetuta più volte?

Se la risposta a tutte e tre queste domande è “sì”, il processo o l’attività sono a valore aggiunto quindi deve essere eseguita/ completata.

Il principio di eliminazione degli sprechi

Un altro dei principi chiave del metodo Lean è l’eliminazione o riduzione degli sprechi. Per individuare tali sprechi, che in base alle tecniche Lean sono 8, si usa l’acronimo WORMPIIT:

  • Waiting (attesa): occorre eliminare ritardi o attese all’interno del processo produttivo;
  • Overproduction (sovrapproduzione): bisogna produrre solo il necessario eliminando la produzione non richiesta e che non serve al cliente;
  • Re-work (re-lavoro): ciascun prodotto o servizio deve essere fatto bene la prima volta, quindi occorre eliminare la necessità di riparazioni o modifiche una volta che la produzione è stata completata, questo anche perché se tutto il processo avviene tenendo come punto di riferimento il valore va da sé che non siano ammessi errori;
  • Motion (movimento): allude al movimento/ spostamento effettivo di una persona o di un processo, ad esempio movimento non necessario all’interno di una workstation o movimento in un’attività lavorativa che richiede troppo tempo per essere completato;
  • Processing (in lavorazione): si riferisce all’elaborazione eccessiva di informazioni, ad esempio operazioni che non interessano o che non aggiungono alcun valore per il cliente;
  • Inventory (inventario): qualsiasi tipo di forniture e materiali che vengono conservati in quantità superiore a quella necessaria per svolgere il lavoro, impegnando risorse finanziarie e riducendo la qualità;
  • Intellect (intelletto): qualsiasi incapacità di utilizzare il tempo e i talenti delle persone, ad esempio la mancata responsabilizzazione dei dipendenti o la mancata conoscenza collettiva dei dipendenti;
  • Transportation (trasporti): qualsiasi trasporto di un prodotto, ad esempio linee di assemblaggio, spedizione ed e-mail, che non trasforma il bene o il servizio, ma semplicemente lo sposta.

Ruoli e responsabilità nell’applicazione del metodo Lean

All’interno di un programma Lean, non tutti i lavoratori hanno naturalmente la stessa importanza ma ce ne sono alcuni che hanno un ruolo molto più decisivo ed importante. Ecco una panoramica di tali ruoli e le responsabilità associate a ciascuno.

Lean Masters

I Lean Masters sono coloro che guidano l’organizzazione.

Lavorano con il core team e i campioni per ottimizzare la produzione, occupandosi anche di formare tutte le altre figure chiave del processo.

I Lean Masters aiutano anche a gestire la pipeline del progetto e a condurre progetti con ambito più ampio. Non solo, sono molto ben informati sulla metodologia e l’applicazione quindi hanno grande autorità e visibilità in tutta l’azienda.

Lean Leaders

I Lean Leaders, noti anche come Lean Facilitators, sono abili professionisti della metodologia Lean. Si dedicano a tempo pieno ai principali eventi SCORE e ad altri progetti di miglioramento.

Eseguendo da quattro a sei progetti all’anno, i Lean Leaders sono esperti nell’applicazione degli strumenti e dei principi Lean per ridurre gli sprechi, migliorare i processi, ottenere efficienza e aumentare la produttività.

Inoltre, la certificazione Lean Leader è vista come un obiettivo di sviluppo personale e professionale che prepara le persone a ruoli di leadership successivi.

Lean Practitioners

Si tratta di collaboratori che supportano i Lean Leaders e i Lean Masters nelle attività di gruppo e talvolta conducono progetti su scala ridotta occupandosi anche dell’applicazione degli strumenti.

Il loro ruolo quindi sebbene inferiore è fondamentale per garantire il miglioramento continuo e la risoluzione dei problemi.

Titolari del processo e membri del team

I proprietari dei processi e i membri del team aiutano i progetti e l’applicazione degli strumenti, nonché l’implementazione e il controllo continuo dei miglioramenti.

Sono anche coinvolti con il cambiamento culturale a livello locale, nonché con l’identificazione e l’esecuzione del progetto.

Scrum Masters

Nelle organizzazioni IT e nelle società di sviluppo software, esiste la figura dello Scrum Master il cui scopo è quello di guidare il team ad un approccio Scrum per lo sviluppo agile del prodotto.

Gli Scrum masters hanno quindi il compito di assicurare i flussi di comunicazione tra il proprietario del prodotto e il team di consegna, di rimuovere i blocchi e impostare i processi per un flusso di lavoro regolare.

Tabella di marcia degli eventi Kaizen

Se il cambiamento è buono, il buon cambiamento è meglio.

Alla base di tutto il metodo Lean c’è questo concetto, rapidamente riassunto dal termine giapponese “kaizen tradotto come “cambiare in meglio” e “miglioramento rapido”.

In base a questa definizione, tutto ciò che un’azienda fa per assicurare valore al prodotto e diventare più forte è un “evento Kaizen”. Una volta pianificato e strutturato, ciascun evento Kaizen consente rapidamente a chi lavora al processo di migliorare alcuni aspetti della loro attività.

Per essere ancora più efficace, la metodologia Lean ha suddiviso la gestione e l’esecuzione degli eventi Kaizen in 5 fasi riassunte nella tabella di marcia SCORE:

  1. Select (selezionare): la prima fase consiste nel selezionare i processi che necessitano di miglioramenti, individuare chi sarà interessato internamente dalla modifica e chi dovrà essere coinvolto nella sua realizzazione, oltre che nel prevedere in che modo le modifiche influenzeranno i clienti;
  2. Clarify (chiarire): la seconda fase consiste nel chiarire l’obiettivo del progetto, misurare i dati storici relativi a prestazioni passate con lo scopo di eliminare gli sprechi e confermare la squadra delle risorse coinvolte;
  3. Organize (organizzare): a questo punto lo schema richiede di organizzare e formare i membri del team circa metodi ed obiettivi,       preparare il luogo di lavoro, i suoi fornitori, i clienti, le strutture e le persone per l’effettiva attuazione del miglioramento.
  4. Run (correre): l’esecuzione dell’evento di miglioramento effettivo non può durare più di 5 giorni, comprese osservazioni, brainstorming e ulteriori valutazioni;
  5. Evaluate (valutare): l’ultima fase consiste nel valutare i risultati e vedere i benefici raggiunti finora; raccogliere feedback per standardizzare nuove procedure, misurare l’utile sul capitale investito e definire lavori futuri.

Gli approcci complementari al metodo Lean

Nel mondo occidentale molte aziende hanno abbracciato il metodo Lean insieme ad altri approcci complementari per la risoluzione dei problemi.

Uno di questi è il metodo Six Sigma che anziché concentrarsi sulla riduzione degli sprechi, si concentra sulla riduzione di variazioni e difetti.

In effetti, utilizzati insieme, i due metodi diventano una potente combinazione per perfezionare e ottimizzare i processi produttivi, tanto che nell’ultimo decennio, le aziende sono passate dal trattare l’approccio Lean e quello Six Sigma come approcci indipendenti al considerarli come un sistema operativo unico ed integrato.

L’obiettivo finale di entrambi infatti non è solo quello di portare l’azienda verso il miglioramento continuo ma anche di assicurare che tutti stiano lavorando verso il cambiamento secondo gli obiettivi strategici dell’azienda.

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